Conheça os principais erros cometidos na adoção de um Programa de Governança de Dados

Artigo publicado na coluna Opinião da revista eletrônica CIO em 10/01/2017.

Implantar um Programa de Governança de Dados em uma empresa não é algo trivial. A verdade é que este desafio está muito suscetível a falhas e, com certa frequência, empresas de todos os portes e segmentos fracassam ao tentar implementar um Programa desta magnitude.

Prazos estendidos, orçamentos estourados e resultados que não correspondem às expectativas estão entre as principais consequências das falhas nas implantações deste tipo de iniciativa. Por isso, é importante saber que não basta apenas reunir um grupo de pessoas, investir em tecnologias específicas e esperar que os resultados apareçam.

Se está entre os seus planos implantar ou evoluir a Governança de Dados em sua organização, você precisa conhecer as principais causas que interferem negativamente na adoção do Programa.

Para ajudar neste desafio, elaborei uma lista com as principais falhas cometidas pelas empresas quando implementam Programas de Governança de Dados. Confira!

1º - Motivações e objetivos do Programa não definidos

Por incrível que pareça, algumas empresas ainda iniciam este trabalho sem definir claramente as motivações e objetivos esperados com a adoção de um Programa de Governança de Dados. Em muitas situações as necessidades surgem através de determinações de gerentes seniores ou diretores, porém as razões e motivações que levaram a essas solicitações, não foram completamente analisadas e amplamente debatidas.

As motivações e os objetivos do Programa devem ser compreendidos por todas as pessoas envolvidas. Todos devem ter em mente as mesmas respostas para questões simples, tais como: O que é Governança de Dados? Por que devemos implantá-la na empresa? Quais os ganhos e benefícios teremos com a adoção desse Programa? A falta de Governança poderá gerar impactos negativos para a empresa?

Essas respostas são fundamentais, principalmente para gerenciar as expectativas dos envolvidos, durante a evolução do Programa. Sem elas, a iniciativa será taxada internamente como mais um “modismo”. Será encarada por muitos como mais um trabalho imposto, sem sentido, burocrático.

Vale ressaltar que novos objetivos podem surgir à medida em que o Programa evolui dentro da empresa. Entretanto, quanto mais cedo essas questões forem resolvidas, menores serão os impactos e as resistências culturais.

2º - Assessment inadequado ou não realizado

Das iniciativas malsucedidas de Governança de Dados que tive conhecimento até o momento, todas tinham uma característica em comum – ignoraram a realização de um Assessment adequado.

As motivações passadas para negligenciar esta ação foram muitas, desde a falta de tempo hábil, passando pelo medo de expor a situação da governança aos superiores, até o desconhecimento dos benefícios deste tipo de trabalho.

O assessment é considerado fundamental para o sucesso do Programa, pois somente a partir da sua conclusão, a empresa terá condição de planejar as ações prioritárias para implantação da Governança de Dados. Ele deve ser aplicado no início do trabalho e retratar fidedignamente a realidade da empresa.

Para ser considerado adequado, o assessment deve contemplar as seguintes atividades:

1 – Entendimento das principais características da empresa. Sua história, cultura, restrições, premissas, motivações e necessidades para adoção da Governança de Dados;

2 – Identificação e avaliação das práticas existentes, comparando-as com as melhores práticas de Governança de Dados, recomendadas pelo Mercado;

3 – Divulgação dos pontos fortes e fracos encontrados, levando em conta as características da empresa;

4 – Estabelecimento de um plano de ação, considerando ações de curto, médio e longo prazo para implementar e evoluir a Governança de Dados na organização.

Vale ressaltar que o Assessment deve ser realizado por consultores externos e deve considerar os aspectos de tecnologia e negócios.

3º - Falta de Engajamento e Liderança

Todos os níveis, desde o operacional até o estratégico, precisam manter-se sensíveis aos objetivos do Programa. Se considerarmos a abrangência corporativa da iniciativa dentro da empresa, o engajamento dos envolvidos é mais eficaz quando o quadro diretivo da empresa comunica enfaticamente seu compromisso com o Programa.

Podemos caracterizar o engajamento como o entusiasmo e a satisfação pessoal pela realização do trabalho e envolvimento com a organização. A pessoa engajada deve perceber que seu trabalho interfere diretamente em toda a cadeia de negócio, gerando frutos e retorno direto.

O Gestor da equipe que trabalha diretamente com a Governança de Dados deve possuir habilidades necessárias para motivar, inspirar e manter a confiança dos membros da equipe.

Vale ressaltar que um Programa de Governança de Dados envolve mudanças na cultura da empresa, pois requer uma transformação de comportamentos tanto dos profissionais envolvidos como dos seus gestores. Portanto, a liderança deve atuar como parte da solução e não como parte do problema. Para isso, a liderança deve focar suas ações para atender os objetivos do Programa e não para atingir interesses pessoais.

Sem uma liderança adequada, os membros da equipe não se comprometem com os objetivos e metas do Programa e não tomam para si mesmos as soluções dos diversos problemas que aparecem no cotidiano.

4º - Falhas na Comunicação

Muitas iniciativas para implantar a Governança de Dados seguem as melhores práticas de mercado, porém fracassam, pois não são capazes de divulgar seus objetivos e conquistas para demais áreas da empresa.

Por se tratar de um ecossistema bastante variado, envolvendo profissionais de tecnologia e negócios, a comunicação não costuma ser um dos pontos fortes em um Programa de Governança de Dados. A existência de diversas interpretações sobre um mesmo assunto e a falta de visibilidade das ações do Programa são os problemas mais comuns, decorrentes de uma comunicação deficiente.

Uma comunicação eficaz envolve o planejamento, execução, monitoramento e tomada de ações de melhoria, visando elevar cada vez mais a maturidade da comunicação dentro do Programa. Entre os meios mais utilizados para promover a comunicação podemos destacar - as campanhas de divulgação, boletins informativos, além da aplicação de palestras e workshops. Se possível, utilize um portal para concentrar as informações e estimular a colaboração dos envolvidos.

5º - Ignorar a transição do projeto para produto

Até atingir a maturidade ideal, um Programa de Governança de Dados deve ser composto por vários projetos, preferencialmente pequenos, a fim de facilitar a gestão e dar maior visibilidade das entregas para os patrocinadores e demais envolvidos. Entretanto, para que esta definição se torne realidade é fundamental que as pessoas entendam o que é um projeto, e saibam diferenciá-los das atividades rotineiras.

Independente da abordagem utilizada - ágil ou tradicional, todos os projetos devem ser considerados únicos, temporários, com objetivos e escopos previamente definidos. Se as iniciativas não se enquadram nesses requisitos, elas não podem ser consideradas projetos.

Apesar de parecer óbvio, algumas pessoas ainda confundem o conceito de projetos com atividades rotineiras, realizando a gestão do desempenho de ambas da mesma forma, comprometendo o desempenho das entregas e a qualidade das atividades realizadas.

Em muitas situações, a conclusão de um projeto contempla a entrega de processos para realização de trabalhos contínuos. Ou seja, um produto. Isto significa que a partir deste momento, a gestão dos indicadores do projeto deve ser encerrada. Afinal, o produto final foi entregue. Se esta ação não for tomada, a formalização da entrega do projeto nunca será realizada e o acompanhamento será feito através de indicadores inadequados.

A partir da entrega do produto, a gestão deve considerar novos indicadores, decorrentes dos novos processos colocados em operação. Desta forma, será possível evoluir a maturidade da Governança de Dados na empresa.

Como se vê, em sua maioria elas não envolvem deficiências técnicas, mas em aspectos gerenciais e comportamentais. Essas falhas não ocorrem somente em implantações da Governança de Dados, mas em qualquer assunto que afeta a cultura de uma empresa. O grande desafio não é gerenciar tecnicamente o Programa, e sim as pessoas e suas expectativas.

A seleção de parceiros adequados, somados aos investimentos em capacitação e comunicação, costumam trazer bons resultados para manter a sintonia das pessoas com o programa.

.

Até breve!

Clique aqui e acesse a versão original do artigo na revista eletrônica CIO.

Sobre o autor:

Bergson Lopes Rego é Vice-presidente da DAMA Brasil e fundador da BLR DATA, empresa especializada em consultoria e treinamento em Gestão e Governança de Dados.

Autor do livro Gestão e Governança de Dados – Promovendo dados como ativo de valor nas empresas publicado pela editora Brasport.

Conduziu diversos projetos ligados a área de Gestão de Dados em empresas de grande porte nos segmentos: Financeiro, Seguros, Óleo e Gás, Governo, Construção Civil e Indústria.